(запись 1 из 2)

• средневековые ремесленники чеканили латунь в различные чаши и подносы, на которых они затем вытесняли сложные узоры

• забил мяч для хоумрана

• челка,
• баш,
• летучая мышь,
• ремень,
• Бифф,
• дубинка,
• боб,
• Бонк,
• боп,
• ящик,
• бюст,
• хлопок,
• зажим,
• clobber,
• часы,
• clout,
• трещина,
• хит,
• стук,
• гвоздь,
• паста,
• фунт,
• пуансон,
• рэп,
• Шлем,
• пощечина,
• шлепок,
• пуля,
• привкус,
• поразить,
• носок,
• забастовка,
• спецназ,
• салфетки,
• тег,
• стук,
• Thwack,
• Валлоп,
• удар,
• кит,
• зап

• тесто,
• бит,
• буфет,
• пробка,
• отбивная,
• манжета,
• друб,
• кружево,
• ламбаст
• (или ламбаст),
• лизать,
• увечья,
• мол,
• шкура,
• перец,
• навершие,
• бабка,
• грубая

• шишка,
• приклад,
• джеб,
• толкотня,
• удар,
• колено,
• тычок,
• прод,
• толчок,
• пихать,
• печать

• трость,
• клуб,
• дубина,
• цеп,
• порка,
• плеть,
• сок,
• слэш,
• санки,
• кувалда,
• копье,
• кол,
• переключатель,
• трэш,
• хлыст

Фразы синонимы молоток

• попытался забить дверь, чтобы разбудить их

• урожай был забит градом

• баш,
• басте,
• летучая мышь,
• тесто,
• бит,
• belabor,
• ремень,
• береза,
• дубинка,
• буфет,
• заглушка,
• клуб,
• карри,
• do,
• друб,
• fib
• [British],
• порка,
• скрыть,
• кружево,
• ламбаст
• (или ламбаст),
• плеть,
• пена,
• лизать,
• мол,
• беспорядок (вверх),
• весло,
• шкура,
• навершие,
• фунт,
• бабка,
• перфоратор,
• грубая (вверх),
• шифер,
• шлепок,
• переключатель,
• загар,
• трэш,
• обмолота,
• стук,
• Тромп,
• Валлоп,
• кит,
• кнут,
• ВОЗ
• (или ваф),
• Whup,
• работать более

• нападение,
• нападение,
• атака,
• Бесет,
• ящик,
• бюст,
• отбивная,
• clobber,
• clout,
• трещина,
• дубина,
• манжета,
• спуститься (по или по факту),
• хит,
• прыжок (на),
• стук,
• Лам,
• лежал,
• паста,
• наброситься (на или на),
• пуансон,
• рейд,
• пик,
• Шлем,
• пощечина,
• привкус,
• smash,
• носок,
• шлепать,
• буря,
• спецназ,
• салфетки,
• Thwack,
• удар,
• wham,
• whop

• блэкджек,
• трость,
• воловья кожа,
• жгутик,
• Fustigate,
• хлыст,
• кожа,
• пистолет-кнут,
• сыромятная кожа,
• бич,
• ремень

Фразы синонимы молоток

• критики уже давно критикуют сценическую актрису за то, что она снова и снова прибегает к одной и той же смешанной сумке манер

• басте,
• bawl out,
• berate,
• позвонить,
• бичевание,
• наказание,
• жевать,
• платье вниз,
• кожа,
• челюсть,
• keelhaul,
• ламбаст
• (или ламбаст),
• лекция,
• тряпка,
• рельс (у или против ),
• rant (at),
• рейтинг,
• стопка (выход),
• упрек,
• выговор,
• упрек,
• ругать,
• балл,
• язычок,
• упрекать

• злоупотребление,
• нападение,
• атака,
• плохой рот,
• виноват,
• взрыв,
• порицание,
• осуждать,
• критиковать,
• распять,
• денонсировать,
• дис
• (также дисс)
• [сленг],
• раздражать,
• вина,
• harangue,
• стук,
• кружево (внутрь),
• плеть,
• кастрюля,
• представительство,
• оскорбление,
• бич,
• Шлем,
• бранить

Фразы синонимы молоток

Синонимы слова hammer (Запись 2 из 2)

Синонимы и близкие синонимы к молоток

• бастинадо
• (или бастинада),
• летучая мышь,
• дубинка,
• Билли,
• Билли Клуб,
• дубинка,
• трость,
• клуб,
• дубина,
• дубинка,
• стержень,
• ступенька
• [Шотландский],
• сок,
• шиллелаг
• (также шиллалах),
• персонал,
• дубинка,
• пижама
• [Австралийский]

[Форум] | Остров Хаммера, у Башни Уэллса | Журнал Harper’s

Во время праздника Четвертого июля 1985 года, когда мне было семнадцать лет, продюсер Моррис Уоллс отвез меня на остров Хаммер.Это остров в форме молота у побережья Дружбы, штат Мэн. Это место могло возникнуть из-за чьей-то завистливой мечты о белых людях. Никаких дорог, только променад. Машины, велосипеды, тележки для гольфа, скейтборды и роликовые коньки были здесь запрещены. Хаммер вернулся к более приличным временам, до изобретения колеса.

Согласно строгим неписаным правилам, все женщины носили белые, желтые или бретонские полосы, а мужчины — рубашки на пуговицах, шорты цвета хаки и лодочки без носков.Большинство домов относились к временам Гражданской войны или около того и с тех пор не переходили из рук в руки. Их называли «коттеджами», и ни в одном коттедже не могло быть меньше шести спален или не хватало хотя бы одной колоннады, башни или шпиля. Плетеная мебель на крыльце была обязательной, и вы должны были сидеть в ней с 16:00 до 19:00. Всякий раз, когда кто-то проходил мимо, нужно было кричать: «Привет! Поднимайся, поднимайся! Мы крабов собираем! » Или вы должны были сказать, что если вы владеете домом, а прохожий владеет домом на Хаммере, то тоже.Если бы вы приехали на остров Хаммер тридцать лет, снимая один и тот же дом за 4000 долларов в неделю, вас не вызвали на крыльцо для сбора крабов. На вас по-прежнему смотрели как на нарушителя и бандита.

Фотография Эмили Стайн без названия из серии «Мош в субботу»

Моррис Уоллс прославился несколькими хорошими фильмами и тем, что ослепил директора по кастингу на один глаз, когда он ударил ее по щеке стаканом Коллинза. Многие люди его презирали и боялись, но он был достаточно умен, чтобы понять, что на Хаммере его жестокие прерогативы не соблюдаются.Идя с парома, буксируя наш багаж в тележке с деревянными спицами, Моррис бросил окурок через перила дощатого настила. Его достал идущий за нами подросток. Он подбежал к Моррису, похлопал его по плечу и сунул окурок ему в ладонь. «Не мусорить, — сказал мальчик. «Я знаю, что вы здесь новичок, но мы относимся к этому довольно серьезно. Технически это штраф в размере трехсот долларов. Я не собираюсь жаловаться на вас, но, чтобы вы знали, большинство людей пожаловались бы.

В Калифорнии или Нью-Йорке угроза Моррису Уоллсу и передача ему мусора была бы верным способом получить ругань, пощечину, облить горячим кофе.Но Моррис понимал, что нападать на мальчика бессмысленно. Мальчик был с острова, и он говорил с полной властью места позади него. Похлопать его имело не больше смысла, чем ударить по дереву или кирпичу во внутреннем дворике. Моррис сунул окурок в карман.

Мальчику было шестнадцать или семнадцать, с длинной загорелой головой. Его уродство было вопиющим, с отвисшей челюстью, которое само по себе было формой красоты, как морда дорогой лошади. Он повернул ко мне лицо.»Как вас зовут?» он спросил.

Я сказал ему: «Максин».

«Тодд Грин», — сказал он, ухмыляясь, как будто сказал что-то примечательное. Когда он увидел, что я не собираюсь разразиться аплодисментами или слезами, он прошел мимо меня, направляясь к пристани. Я повернулся и увидел, как жилы на его оранжевых икрах сбиваются в кучу и исчезают с каждым взмахом его грязных кожаных ботинок.

У Морриса была шестилетняя дочь по имени Лола. Она узнала от своего отца, что укусы и крики — хорошие способы общения.Моя работа заключалась в том, чтобы целыми днями впитывать ее оскорбления, чтобы к тому времени, когда Моррис спустился вниз к обеду, у Лолы уже ничего не оставалось. Наш второй день на острове Лола потребовала зефира. Маршмеллоу потребовалась поездка на материк, и график переправы продлился до четырех часов. Когда я сказал, что ей придется обходиться без, Лола сказала, что я «мерзкое животное», и укусила меня за запястье. В наказание я сказал Лоле побыть одной на десять минут в телевизионной комнате, где она и так проводила большую часть своего времени.

«Нет смысла», — сказала она. «Я просто выйду снова».

«Я поставлю стул к двери и сяду в него».

«Извините», — правильно сказала она. Две минуты спустя моча Лолы потекла из-под двери и пропитала мои носки.

«Я думаю, тебе лучше выпустить меня», — пела она. Я сказал ей, что не думаю, что она может писать намного больше, чем она. «Я даю вам хороший совет, Максин. Выпусти меня прямо сейчас ».

В ее голосе прозвучала заслуживающая доверия нотка предупреждения.Я открыл дверь. Острием ножа для писем Лола вырезала несколько грубых светлых борозд на ореховом корпусе шезлонга Имса. Она перешла на кушетку Ле Корбюзье, оторвала от нее две пуговицы и работала над третьей. Моррис кричал на меня об этом и не переставал кричать, пока я не вышел из дома.

У Стен было так мало удовольствия, что, когда мне не требовалось быть там, я бродил по дощатым тротуарам. Я ходил по грядкам с черными мидиями.Я плавал в море, хотя оно было ужасающе холодным, и вдали от берега видели больших белых акул. Я сидел на теннисных кортах и ​​смотрел, как Тодд Грин уничтожает многих сильных соперников. Он был одаренным игроком с безупречной сетевой игрой и безупречной защитой от глубоких ударов. Когда он не мог отскочить назад для удара сверху, он бежал к базовой линии и закрыл мяч залпом через плечо, что поражало соперников и обычно выигрывало очко.

После матчей он садился рядом со мной, вытирая пот охлажденным полотенцем из своего личного холодильника.Тодд был из Чеви Чейз, штат Мэриленд. Его семья приезжала в Хаммер «девяносто шесть лет». Он сказал мне, что мне повезло быть здесь, но я никогда не смогу «добраться» до острова, потому что у меня нет парусной лодки. У него была парусная лодка. Я хотел, чтобы меня отправили в круиз на закате? Я так и сделал, и на следующий день я появился в бухте в назначенный час.

Тодда там не было. К доку была прицеплена четырнадцатифутовая лодка, которую я научился бы называть дневным плавсредством. Это было очень красиво, изделие из блестящей латуни и лакированного тика, блестящее, как только что налитый мед.Волосатый розовый карлик бродил вокруг лодки, снимая паруса с зеленых нейлоновых носков и приводя вещи в порядок. Когда он сталкивался с тусклым пятном на дереве или латуни, он задыхался и полировал его ярким квадратом замши, который держал пристегнутым к поясу. «Гном» — это уж слишком. Он наверное стоял 5? 6? и был не намного менее широким. Его обжаренная на солнце голова была размером с кокосовый орех. Его лоб, щеки и нос сомкнулись с такой силой, что возникли вопросы о форме или существовании его черепа.Он не смотрел на меня. Я почувствовал, что это был одинокий человек, единственной радостью которого в этом мрачном мире было прикосновение и трение прекрасной лодки, находящейся на его попечении. Наблюдая за его работой, я чувствовал себя так, как будто вмешался в частный ритуал.

Прошли мгновения, и тишина начала мучить. Искушение поговорить с этим человеком было сильным, но, возможно, на острове Хаммера вам не полагалось разговаривать с помощником, даже если вы сами были помощником.

Наконец, мужчина заговорил: «Ты сегодня встречаешься с Тодди?» Его акцент был не синих воротничков Новой Англии, а чуть-чуть южан.Он не отказался от своих r’s . Я позволил это, да, я встречался с Тоддом.

«Он мастер. Он может просто свистеть на парусе и заставить эту девушку летать. У Хейлс-Пойнт есть несколько хитрых камней, но эта бухта — ванна того мальчика. Он еще никого не утопил! » Здесь он энергично подмигнул. Вся эта болтовня имела странную, подлую фальшь, как будто он надеялся, что я повторю его добрые слова в адрес Тодда. Может быть, ему дадут чаевые или свиную отбивную, которую он прогрызет в уединенной лодочной лодке, где он спал.Тодд появился как раз тогда, на пятнадцать минут позже, без извинений.

«Все зашнуровано и готово к работе!» — сказал маленький управляющий.

«Хорошо» — вот одно слово, которое Тодд сказал ему. Я вошел в лодку. Тодд поднял парус, и маленький розовый человечек скользнул вдаль. Дул свежий и сильный ветер. В кратчайшие сроки мы пересекли ущелье на подветренную сторону мыса Хейла, где под наблюдением заброшенного маяка Тодд отговорил меня от некоторых, но не от всей моей одежды.

Два дня спустя, третьего июля, Тодд пригласил меня в коттедж Грина пообедать едой под названием турнедо. All-Island Open, ежегодный теннисный турнир Хаммера, всегда приходился на четвертое место. Тодд объяснил, что традиция предписывала Зеленым съесть турнедо в ночь перед турниром. «Теннисный турнир Tournedos», — аллитерировал он. «Мы умные люди, вот в чем дело».

Я прибыл к Гринес, и меня удивительно встретил лодочный дворф, который стоял у кухонного прилавка и нарезал редис.Его поместили в фартук. Кто-то позволил ему выпить пива. «Они в берлоге», — сказал он мне мягким, дворецким тоном. Тодд обнял меня и познакомил с Сарой, матерью Тодда, которая выглядела как аист из обожженного кварца. «Хочешь хорошенького Лилле, Максин?» она спросила. «Позволь мне сделать тебе симпатичную Лилле». Я встретил Ника, пятнадцатилетнего брата Тодда. У него было бледно-минеральное лицо его матери. Японская повязка на голове удерживала его светлые волосы на кочке из хэви-метала. «Хочешь сыграть карром?» он спросил меня.

«Конечно», — сказал я, не зная, что такое Карром.

«Папа!» — проревел Ник. «А где доска объявлений?»

Дверь кухни распахнулась, и гном, моргая, остановился в дверном проеме. Маленький слуга, по-видимому, тоже был мистером Грином.

«Я думаю, что это на чердаке, Ники», — сказал он. «Я найду его, когда закончу готовить».

«Хорошо, — сказал Ник. «Но дело в том, что мы вроде как хотим играть прямо сейчас, и я просто не знаю, как мы можем это сделать без гребаной доски.”

«Конечно, конечно, конечно», — сказал отец Ника, который, положив в карман нож для редьки, пошел подниматься по лестнице на чердак.

Этого человека звали Олтон. Коттедж и деньги принадлежали жене. Как кому-то вроде Олтона удалось найти такую ​​богатую, фарфоровую супругу, как Сара Грин, было не сразу понятно. Или было. Он все делал без благодарности от своей семьи и без ожиданий этого. Получил доску каррома. Когда старые кубики стали тоньше, добавили свежий лед в Лилле Сары. Каждые четверть часа входил в комнату с мешком каджунских леденцов, чтобы наполнять миски для закусок для мальчиков.Он стал объектом всеобщего внимания только тогда, когда умолял семью перейти к обеденному столу, за которым подавали турнедо.

«Что с этим?» — спросил Ник, глядя на свои турнедо, которые оказались размером с горки из говяжьей вырезки, намотанной вокруг рубленой зелени и голубого сыра. «Почему ты экономишь на нас, папа?»

«Да, а почему турнедо только два, Альтон?» — сказала Сара. «Где третий турнедо, Альтон? Всегда есть третий турнедо. Мы всегда обслуживаем троих.Есть еще что-нибудь на кухне? »

«Когда мясник протянул мне пакет, мне показалось, что он немного светится», — сказал Олтон. «Я попросил у него пятнадцать. Я заплатил за пятнадцать, но когда я принес его домой и открыл, о чудо, он дал нам только десять ».

«Если вам показалось, что он легкий, то почему вы не открыли упаковку и не посмотрели?» — спросил Тодд.

«Два турнедо за штуку?» — сказал Ник. «Это чушь, вот что это такое».

«Я поговорю с мясником, когда приду завтра», — сказал Олтон.«Я выскажу ему свое мнение».

«Это совсем не поможет», — сказала Сара. «Ребята играют утром. Как они будут играть, если не пообедали должным образом? »

«Я не могу сыграть в турнире на двух турнирах», — сказал Ник. «С таким же успехом я могу бросить учебу сейчас».

Я предложил сдать свои два турнедо участникам турнира. Это вызвало массу отказов от мистера и миссис Грин. Сара сказала, что отдала бы свои турнедо Нику и Тодду, если бы в этом году у нее не диагностировали дефицит железа.

В течение нескольких секунд мы слушали, как Атлантический океан бьет о камни под обеденным крыльцом. Затем Сара сказала: «Альтон, я думаю, что лучше всего было бы, если бы ты отдал свои турнедо мальчикам и пошел посмотреть, не осталось ли у Коры чего-нибудь в« Лоскутном шитье ». Кафе Patchwork было единственным рестораном на острове. За 18 долларов хозяйку можно было уговорить отложить лоскутное одеяло и залить майонезом булочку с хот-догом, в которой иногда можно было найти кусочки мяса лобстера.

Никто не смотрел на Элтона Грина.У меня возникло ощущение, что если Олтон начнет красить губы помадой по дому, пройдет как минимум неделя, прежде чем кто-нибудь заметит. Я и только я видел, что случилось с его лицом, когда его жена попросила его отказаться от говядины.

У него было такое сжатое лицо, что вы даже не догадывались, что оно может еще больше сжаться, не вывернувшись наизнанку, но именно так оно и произошло. Его щеки побелели, глаза закрылись от бескровных звездочек, а мускулы его челюсти выпучились. Приступ прошел за полсекунды.Альтон улыбнулся и раздвинул свои турнедо. Затем он ушел в ночь, и летом 1985 года его больше не видели на острове Хаммер.

Если исчезновение Альтона беспокоило Тодда и Ника, то на следующий день вы не заметили этого в их выступлениях на корте. В матчах с одним выходом и одним сетом Ник занял второе место в мужском дивизионе. Шестнадцатилетний Тодд прорезал большую часть мужской сетки и занял весьма приличное третье место.

После того, как трофеи были распределены, Тодд рассказал мне все, что можно было рассказать об уходе Альтона.Он уехал на материк в 21:00. перевозить. К великому огорчению сына, Альтон уехал на «мерседесе», обещанном Тодду на случай падения.

К моему легкому изумлению, Тодд поддерживал связь в течение следующего года. Примерно раз в сезон он звонил из Мэриленда и сообщал новости о теннисе, результатах тестов, приключениях с алкоголем. Он также сообщил мне такие подробности, как в развивающейся загадке Элтона Грина. Семья не получала от него вестей с той ночи, когда он уехал. Они знали только одно: после своего отъезда Олтон взял прямой курс на Чеви Чейз.Он собрал свою одежду, книги и жизненно важные документы. Он остановился в юридической фирме, партнером которой он был пятнадцать лет. Там он прибрался в своем офисе и ушел в отставку. Нанятый Сарой частный сыщик не обнаружил очень полезной информации, только то, что «Мерседес» был продан на металлолом в Грейт-Фолс, штат Монтана, и что в апреле Альтон сдал экзамен на адвоката в Вайоминге.

Вернувшись в Вентуру, мой отец женился, моя мать развелась. Я связался с сбитым с толку торговцем наркотиками, у которого был очень хороший ЛСД и сильное сексуальное чувство вины.Оргазмы заставляли его плакать. Меня приняли в университет Аризоны. Меня отвергли три эксклюзивных музыкальных лагеря, которые не согласились с тем, что я хорошо владею альтом. Когда позвонил Моррис Уоллс и спросил, буду ли я сопровождать его и Лолу на острове Хаммер на неделе 4 июля 1986 года, у меня не было реальной причины сказать «нет».

Младший год Тодда Грина отправил его в средний возраст. На живот и челюсть скопился мягкий вес. Его щеки побледнели и уплотнились. Кожа вокруг его глаз потемнела и потемнела.В моменты безмолвия, вызванный новым тиком, его передние зубы непрерывно щелкали, как будто они трещали по мелким зернам. Но парусник все еще был в рабочем состоянии, хотя на его латунных деталях образовались сине-белые пятна коррозии, а лак на яркой поверхности начал бледнеть и шелушиться. Тем не менее, он все же быстро доставил нас к бухте под маяком Хейлс-Пойнт. Там мы курили и пили пиво. Теперь у Тодда дома была подруга, и он стеснялся подвергать меня чему-то большему, чем какой-то тряской рукопожатие, которому он, возможно, научился на кнопках возврата монет сломанных автоматов для снеков.

В тот год, без Олтона, чтобы подготовить его, накануне турнира в коттедже Грина не было корма для турнедо. Но All-Island Open продолжился так же. В 8:00 четвертого числа я обнаружил Тодда и Ника среди толпы людей в белом, осматривая скобки, выставленные судами. Тодд усмехнулся. В первом раунде он нарисовал Уильяма Касобона, который когда-то был большим штурвалом в ЦРУ, но теперь едва мог ходить, держась за стержни в бедрах. Ник не смеялся. Кто-то жестоко разыграл его.В сетке сказано, что в первом сете Ника он будет играть мистера Олтона Грина.

Мальчики заметили в дальнем дворе своего отца, обнажающего яркую белую ракетку с розовыми завязками и грубо нарушающего дресс-код. Его шорты были не теннисными шортами, а городскими джинсами нового стиля: до колен, с множеством застежек-молний и ремней. Его рубашка представляла собой простую футболку с V-образным вырезом, на ее белизну не было видно желтых пятен. На его голове сидел черный там-о-шантер с большим оранжевым помпоном.Сара Грин тоже заметила его и устремилась к нему. Мальчики присоединились к погоне.

Они собрались вокруг него в жалобной маленькой схватке. Однако они не могли должным образом вытащить его из-за такого количества соседей в пределах слышимости. «Говори, ублюдок», «Как ты мог» и «Джинкси умерла, если хочешь знать» — вот некоторые вещи, которые я слышал от них. Все это время мистер Грин похлопывал по своим многочисленным карманам и застегивал молнии, демонстрируя общую демонстрацию задоров. Наконец он сказал жене и сыновьям: «Есть о чем поговорить.Есть много сложностей, которые нужно объяснить. Все, что нужно сказать, мы скажем друг другу по окончании турнира ». Он взял четвертак из мешочка на бедре. «Назови это, Ники. Орел или решка?»

Ник выиграл жеребьевку. Он кричал на отца своей подачей, играя не для того, чтобы забить, а для того, чтобы наказать. Мячи пролетели мимо головы Альтона и врезались в проволочный забор, не касаясь земли. За семьдесят секунд Ник пять раз допустил двойную ошибку. Подача перешла к его отцу. Подача Альтона была очень скромной: никаких высоких медленных подбрасываний, во время которых струны не ударяли по мячу.Бросок Альтона произошел в его пупок, и мяч не попал выше его грудины. Просто небрежная работа с запястьями, как будто мяч был лузовым ворсом, который он выбрасывал. Его ракетка двинулась с резким рывком, ударом из-под руки, и мяч полетел над сеткой, как мыльный пузырь на ветру. Ник, застывший на ногах, смотрел, как подача приземляется в прыжке, и остановился у его ног.

«Пятнадцать — любовь», — сказал Олтон.

«Бык говно!» воскликнул Ник. «Я даже не знала, что вы начинаете! Что это вообще было? Я думала, ты просто теребишься! »

Линейный судья объявил точку для Альтона и пообещал выгнать Ника с открытого турнира, если он услышит от него больше разговоров матроса.Ожидая следующего выступления Альтона, Ник сгорбился и скривился, осторожно покачиваясь на подушечках ног, как спиральная пружина гнева. И снова невзрачный маленький отбивной, и снова мяч медленно попал в центр служебного бокса. Ник с визгом зарядил его. Но выстрел был приправлен тайным, ядовитым вращением. Мяч круто закрутил сразу после отскока. Ник прыгнул в сеть. На следующей подаче Ник попытался провести мяч и побежал вправо, но этот коснулся земли и прыгнул влево. Ракетка Ника пронеслась по воздуху.

В конце второй игры Ник принял стратегию пассивного сопротивления. Если он не мог победить своего отца, он мог, по крайней мере, лишить его удовольствия от упорной победы. Он грыз заусенцы или зажимал зубы, когда выстрелы Олтона неслись мимо. Его собственные удары в основном встречались с забором. Когда сет закончился, Олтон подошел к сетке для рукопожатия. Ник ушел с корта и швырнул ракетку в залив.

К одиннадцати часам солнце превратилось в диск из белой кости. Термометр возле кафе «Пэчворк» Коры опустился на девяносто четыре градуса.Жара была тяжелой для Олтона Грина, который провел год в уединении в безлетнем климате. В своем сете против Джека МакКаслина он превратился в цвет клюквы. Между очками он бегал к кулеру в сторонке, чтобы набить шляпу льдом. Но он все равно выиграл, 6–3. В четвертьфинальном матче с Мерриттом Принсом (Грин, 6–4) его хрипы были настолько громкими и музыкальными, что Принс метко спросил его: «Что ты ел на завтрак, Альтон, губную гармошку?»

Когда Тодд добрался до шестого корта, чтобы сразиться со своим отцом в полуфинальном раунде, Олтон выглядел слишком взвинченным и увядшим, чтобы завязать свои ботинки без риска упасть.Новые шорты и рубашка Тодда все еще имели заводские складки. Подбрасывание монеты досталось сыну.

Какой бы гнев Тодд ни питал к своему отцу в течение года отсутствия Альтона, он не отразил его руку. Его первые две подачи были прямыми пушками, перекусывая угловую ленту с слышимым фваком , проносилось мимо Альтона прежде, чем он смог поднять ракетку выше колен. Я подумал, было ли это извинением отца. Он выдержит ужасное избиение или упадет на корте, и Тодд будет ненавидеть его немного меньше за те месяцы, которые он отсутствовал.

Но в возрасте 30 лет Олтон изменил стратегию. Он отступил в тыловую зону. Подача Тодда напоминала его эротические маневры: мощная, без разнообразия и нюансов. Стоя у забора, Олтон сжал ракетку двумя руками и отразил слабый ответ.

Набор должен был быть бойней. Тодд играл в теннис. Альтон хрипел, побагровел и сжимал ракетку, словно на удачу. Тем не менее, каким-то образом, где бы ни делались выстрелы Тодда, казалось, что Олтон всегда им мешает.Роль Олтона на корте не сильно отличалась от его роли в доме Грина. Он играл, как дворецкий, забирал все, сбрасывал обратно без тепла, без силы, без ошибок. Ему удалось не один блестящий удар, а целый ряд сводящих с ума ударов: вялые удары, елейные срезы, изящные изгибы, которые часто случайно попадали в один квадратный дюйм глины, которого Тодд не мог вовремя дотянуться.

Чудом Алтон продержался в течение двенадцати игр, 6–6. Тай-брейк в одиночной игре превратился в ужасный цикл двоек.Лицо Альтона стало бледно-лиловым. Густая пена слюны побелела в уголках его рта. Он пошатнулся. Он сухо сплюнул. Он попросил время поспать между подачей, в то время как Тодд сказал: «Готов? Готовый? Готовый?» а затем служил, прежде чем его отец успел кивнуть. На двойке двенадцать Тодд допустил двойную ошибку. Преимущество Альтона. Старик снял рубашку.

Следующая подача Тодда была взрывной, и она не особо остыла, когда достигла Алтона, который съеживался у забора. Он вернул его обратно. Тодд нанес сильный удар справа, а затем зарядил сетку.Мяч отскочил от ракетки Альтона высоким, немым ударом, огромным дурацким грейпфрутом от удара Тодда, готового ударить его кувалдой. Но мяч падал глубоко, и Тодд был слишком далеко вперед, чтобы справиться с ударом над головой. Тодд повернулся, побежал к нему и, взводя ракетку для своего знаменитого залпа через плечо, сильно ударил себя по лицу.

Я слышал, как его нос сломался с ярким щелчком. Он рухнул в глину недалеко от того места, где я сидел на скамейке. Я пошел к нему. Кровь была необыкновенной.Я вытерла его крошечной салфеткой, бессмысленно повторяя: «Все в порядке, все в порядке, все в порядке».

«Прекратите говорить, пожалуйста. У тебя воняет изо рта, — сказал Тодд. «Мне нужно полотенце, а не бумажный платок. Мое лицо разорвется в клочья.

Я принес ему полотенце и принес его на скамейку, где он теперь сидел со своей матерью. Сара взяла полотенце и вытерла его губу. «Он бил меня?» Тодд застонал. «Он в финале? Где он? Иди за ним. Мне нужно с ним поговорить. Я, блядь, не дождусь окончания игры.”

Альтона на площадке не было. Его не было в клубе, и никто не ответил, когда я постучал в дверь комнаты мужчин. Я подбежал к кафе «Пэчворк», думая, что Олтон мог пойти туда за лимонадом. Единственным посетителем здесь был человек, работавший на паромном причале. Я спросил его, и он сказал мне: «Конечно, он видел Элтона Грина, уезжающего на материк на часовой лодке».

реинжиниринговых работ: не автоматизировать, уничтожить

Несмотря на десятилетнюю или более реструктуризацию и сокращение штата, многие U.Компании S. все еще не готовы к работе в 1990-е годы. Во времена быстро меняющихся технологий и все более коротких жизненных циклов продуктов разработка продуктов часто идет медленными темпами. В эпоху клиентов выполнение заказов имеет высокий уровень ошибок, а запросы клиентов остаются без ответа в течение нескольких недель. В период, когда использование активов имеет решающее значение, уровни запасов превышают спрос на многие месяцы.

Обычные методы повышения производительности — рационализация и автоматизация процессов — не принесли существенных улучшений, в которых нуждаются компании.В частности, крупные инвестиции в информационные технологии дали неутешительные результаты — в основном потому, что компании склонны использовать технологии для механизации старых способов ведения бизнеса. Они оставляют существующие процессы нетронутыми и используют компьютеры просто для их ускорения.

Но ускорение этих процессов не может устранить их фундаментальные недостатки в производительности. Многие из наших планов работы, рабочих процессов, механизмов контроля и организационных структур достигли совершеннолетия в другой конкурентной среде и до появления компьютеров.Они ориентированы на эффективность и контроль. И все же девизом нового десятилетия являются инновации и скорость, сервис и качество.

Пора перестать прокладывать коровьи тропы. Вместо того, чтобы встраивать устаревшие процессы в микросхемы и программное обеспечение, мы должны уничтожить их и начать заново. Мы должны «реинжиниринг» нашего бизнеса: использовать возможности современных информационных технологий для радикального изменения наших бизнес-процессов, чтобы добиться значительного улучшения их производительности.

Каждая компания работает по очень многим не сформулированным правилам.«Кредитные решения принимаются кредитным отделом». «Местные запасы необходимы для хорошего обслуживания клиентов». «Формы должны быть заполнены полностью и по порядку». Реинжиниринг стремится отойти от старых правил организации и ведения бизнеса. Он включает в себя признание и отклонение некоторых из них, а затем поиск новых творческих способов выполнения работы. Из наших переработанных процессов появятся новые правила, соответствующие времени. Только тогда мы можем надеяться на качественный скачок в производительности.

Реинжиниринг нельзя тщательно спланировать и выполнить маленькими и осторожными шагами. Это предложение по принципу «все или ничего» с неопределенным результатом. Тем не менее, у большинства компаний нет другого выбора, кроме как набраться смелости для этого. Для многих реинжиниринг — единственная надежда на то, чтобы оторваться от устаревших процессов, которые грозят затянуть их. К счастью, менеджеры не остаются без помощи. Достаточное количество предприятий успешно реинжиниринговали свои процессы, чтобы предоставить одни практические правила другим.

Что сделали Ford и MBL

японских конкурентов и молодых предпринимателей каждый день доказывают, что возможно значительно улучшить производительность процессов. Они разрабатывают продукты в два раза быстрее, используют активы в восемь раз продуктивнее, реагируют на клиентов в десять раз быстрее. Некоторые крупные, солидные компании также показывают, что можно сделать. Такие компании, как Ford Motor Company и Mutual Benefit Life Insurance, реорганизовали свои процессы и в результате достигли конкурентного лидерства.Ford модернизировал свои процессы кредиторской задолженности и Mutual Benefit Life — обработку заявлений на страхование.

В начале 1980-х, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессивном состоянии, высшее руководство Ford изучило кредиторскую задолженность, как и многие другие подразделения, в поисках способов сокращения расходов. На счетах к оплате только в Северной Америке занято более 500 человек. Руководство полагало, что за счет рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно снизить численность персонала примерно на 20%.

Ford с энтузиазмом относился к его плану по сокращению кредиторской задолженности — пока не обратил внимание на Mazda. В то время как Ford стремился к отделу из 400 человек, отдел кредиторской задолженности Mazda насчитывал в общей сложности 5 человек. Разница в абсолютных цифрах была поразительной, и даже после поправки на меньший размер Mazda компания Ford пришла к выводу, что ее структура кредиторской задолженности в пять раз больше, чем должна быть. Команда Ford знала, что это несоответствие не следует приписывать художественной гимнастике, песням компании или низким процентным ставкам.

Ford достигли своей цели: кредиторская задолженность будет обслуживаться не только сотней, но и многими сотнями клерков. Затем он решил добиться этого. Сначала менеджеры проанализировали существующую систему. Когда отдел закупок Ford писал заказ на поставку, он отправлял копию на счет кредиторской задолженности. Позже, когда материальный контроль получил товар, он отправил копию документа о получении в счет кредиторской задолженности. Тем временем поставщик отправил счет-фактуру в счет кредиторской задолженности. Таким образом, необходимо было сопоставить заказ на поставку с получающим документом и счетом-фактурой.Если они совпали, департамент производил оплату.

Отдел тратил большую часть своего времени на несоответствия, то есть случаи, когда не согласовывались заказ на покупку, документ о получении и счет. В этих случаях клерк по счетам к оплате расследует несоответствие, задерживает платеж, генерирует документы и в целом завершает работу.

Одним из способов улучшить ситуацию могло быть оказание помощи клерку по счетам к оплате более эффективно, но лучшим выбором было в первую очередь предотвратить несоответствия.С этой целью Ford ввел «обработку без выставления счетов». Теперь, когда отдел закупок инициирует заказ, он вводит информацию в онлайн-базу данных. Копия заказа на покупку никому не высылается. Когда товары прибывают в приемный док, принимающий служащий проверяет базу данных, чтобы убедиться, что они соответствуют невыполненному заказу на поставку. Если да, он или она принимает их и вводит транзакцию в компьютерную систему. (Если получатель не может найти запись в базе данных для полученных товаров, он просто возвращает заказ.).

В соответствии со старыми процедурами бухгалтерия должна была сопоставить 14 элементов данных между записью поступления, заказом на поставку и счетом-фактурой, прежде чем она могла выпустить платеж поставщику. Новый подход требует сопоставления только трех позиций — номера детали, единицы измерения и кода поставщика — между заказом на поставку и записью поступления. Сопоставление выполняется автоматически, и компьютер готовит чек, который отправляет поставщику кредиторскую задолженность. Нет никаких счетов-фактур, о которых стоит беспокоиться, поскольку Ford попросил своих поставщиков не присылать их.(См. Диаграмму «Процесс расчета кредиторской задолженности Ford…», где показаны старые и новые процессы кредиторской задолженности.)

Ford не стал довольствоваться скромным увеличением, которое предполагалось вначале. Он сделал выбор в пользу радикальных изменений и добился значительных улучшений. Внедряя этот новый процесс, Ford добился сокращения численности персонала на 75%, а не на 20%, которые можно было бы получить с помощью традиционной программы. А поскольку нет расхождений между финансовой записью и физической записью, материальный контроль становится проще, а финансовая информация более точной.

Mutual Benefit Life, восемнадцатое место в стране по страхованию жизни, реорганизовала обработку заявлений на страхование. До этого MBL обрабатывала приложения клиентов так же, как и ее конкуренты. Долгий, многоэтапный процесс включал проверку кредитоспособности, котирование, рейтинг, андеррайтинг и так далее. Приложение должно пройти до 30 отдельных шагов, охватывающих 5 отделов и 19 человек. В лучшем случае MBL может обработать заявку в течение 24 часов, но более типичные сроки обработки колеблются от 5 до 25 дней — большую часть времени уходит на передачу информации от одного отдела к другому.(Другой страховщик подсчитал, что, хотя заявка обрабатывалась 22 дня, на самом деле она обрабатывалась всего 17 минут.)

MBL привел ко многим сложностям. Например, когда клиент хотел обналичить существующий полис и приобрести новый, старый бизнес-отдел сначала должен был уполномочить казначейство выпустить чек, выписанный на MBL. Затем чек будет сопровождать документы в новый бизнес-отдел.

Президент MBL, намереваясь улучшить обслуживание клиентов, решил, что эту ерунду нужно прекратить, и потребовал повышения производительности на 60%.Было ясно, что такая амбициозная цель потребует большего, чем просто возиться с существующим процессом. Нужны были решительные меры, и команда менеджеров, которой была поручена задача, смотрела на технологии как на средство их достижения. Команда осознала, что общие базы данных и компьютерные сети могут сделать множество различных видов информации доступными для одного человека, в то время как экспертные системы могут помочь людям с ограниченным опытом принимать правильные решения. Применение этих идей привело к новому подходу к процессу обработки приложений, имеющему широкие организационные последствия и мало напоминающему старый способ ведения бизнеса.

MBL отменил существующие определения должностей и границы отделов и создал новую должность, которая называется куратором. Кураторы несут полную ответственность за заявку с момента ее получения до момента выдачи полиса. В отличие от клерков, которые неоднократно выполняли фиксированную задачу под пристальным взглядом супервизора, кураторы работают автономно. Нет больше передачи файлов и ответственности, больше никаких запросов от клиентов.

Специалисты по ведению дел могут выполнять все задачи, связанные с приложением страхования, поскольку они поддерживаются мощными рабочими станциями на базе ПК, которые запускают экспертную систему и подключаются к ряду автоматизированных систем на мэйнфрейме.В особо сложных случаях куратор дела обращается за помощью к старшему страховщику или врачу, но эти специалисты работают только как консультанты и советники куратора, который никогда не отказывается от контроля.

Предоставление людям возможности обрабатывать приложения целиком оказало огромное влияние на операционную деятельность. Теперь MBL может заполнить заявку всего за четыре часа, а в среднем обработка занимает от двух до пяти дней. Компания упразднила 100 рабочих мест в полевых офисах, и менеджеры по работе с клиентами могут обрабатывать в два раза больше новых заявок, чем раньше могла обрабатывать компания.

Суть реинжиниринга

В основе реинжиниринга лежит понятие прерывистого мышления — признания устаревших правил и фундаментальных допущений, лежащих в основе операций, и отказа от них. Если мы не изменим эти правила, мы просто переставим шезлонги на «Титанике». Мы не можем добиться прорыва в производительности за счет сокращения количества жира или автоматизации существующих процессов. Скорее, мы должны бросить вызов старым предположениям и отказаться от старых правил, из-за которых бизнес изначально снижался.

Каждый бизнес изобилует неявными правилами, оставшимися с прошлых десятилетий. «Клиенты не ремонтируют собственное оборудование». «Местные склады необходимы для хорошего обслуживания». «Решения по мерчандайзингу принимаются в штаб-квартире». Эти правила планирования работы основаны на предположениях о технологиях, людях и целях организации, которые больше не актуальны. Современный репертуар доступных информационных технологий обширен и быстро расширяется. Качество, инновации и сервис сейчас важнее затрат, роста и контроля.Большая часть населения образована и способна брать на себя ответственность, а работники дорожат своей автономией и рассчитывают на то, что они скажут свое слово в управлении бизнесом.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и устарели: наши рабочие структуры и процессы не поспевают за изменениями в технологиях, демографии и бизнес-целях. По большей части мы организовали работу как последовательность отдельных задач и использовали сложные механизмы для отслеживания ее выполнения.Такое положение можно проследить до промышленной революции, когда специализация труда и экономия на масштабе обещали преодолеть неэффективность надомного производства. Компании разделили работу на узко определенные задачи, разделили людей, выполняющих эти задачи, на отделы и назначили менеджеров для их администрирования.

Наши тщательно продуманные системы контроля и дисциплины тех, кто действительно выполняет работу, восходят к послевоенному периоду. В этот безмятежный период расширения главной заботой было быстрое развитие без разорения, поэтому предприятия сосредоточились на затратах, росте и контроле.А поскольку грамотных людей начального уровня было много, но трудно было найти хорошо образованных профессионалов, системы управления направили информацию вверх по иерархии к тем немногим, кто предположительно знал, что с ней делать.

Эти модели организации работы настолько укоренились, что, несмотря на их серьезные недостатки, трудно представить себе работу, выполняемую каким-либо другим способом. Обычные структуры процессов фрагментированы и разрознены, и им не хватает интеграции, необходимой для поддержания качества и обслуживания.Они являются питательной средой для туннельного видения, поскольку люди склонны подменять узкие цели своего конкретного отдела более крупными целями процесса в целом. Когда работа передается от человека к человеку и от подразделения к подразделению, задержки и ошибки неизбежны. Подотчетность размывается, и критические вопросы остаются между трещинами. Более того, никто не видит достаточно общей картины, чтобы иметь возможность быстро реагировать на новые ситуации. Менеджеры отчаянно пытаются, как все королевские лошади и все королевские люди, собрать воедино фрагментированные части бизнес-процессов.

Менеджеры пытались адаптировать свои процессы к новым обстоятельствам, но обычно таким образом, чтобы создавать больше проблем. Если, скажем, обслуживание клиентов оставляет желать лучшего, они создают механизм предоставления услуг, но накладывают его на существующую организацию. Бюрократия сгущается, затраты растут, а предприимчивые конкуренты увеличивают долю рынка.

При реинжиниринге менеджеры отрываются от устаревших бизнес-процессов и лежащих в их основе принципов проектирования и создают новые. Ford действовал по старому правилу: «Мы платим, когда получаем счет.«Хотя никто никогда не формулировал и не регистрировал это, это правило определяло, как был организован процесс кредиторской задолженности. Усилия Ford по реинжинирингу поставили под сомнение и в конечном итоге заменили правило новым: «Мы платим, когда получаем товаров, ».

Реинжиниринг требует взглянуть на фундаментальные процессы бизнеса с кросс-функциональной точки зрения. Форд обнаружил, что реинжиниринг только отдела кредиторской задолженности бесполезен. Соответствующим направлением усилий было то, что можно было бы назвать процессом приобретения товаров, который включал закупку и получение, а также кредиторскую задолженность.

Один из способов обеспечить кросс-функциональную перспективу реинжиниринга — собрать команду, которая представляет функциональные единицы, участвующие в реинжиниринге процесса, и все единицы, которые от него зависят. Команда должна проанализировать и тщательно изучить существующий процесс, пока она действительно не поймет, чего этот процесс пытается достичь. Дело не в том, чтобы узнать, что происходит с формой 73B в ходе ее путешествий по компании, а в том, чтобы понять, в первую очередь, цель создания формы 73B.Вместо того, чтобы искать возможности для улучшения текущего процесса, команде следует определить, какие из ее шагов действительно повышают ценность, и искать новые способы достижения результата.

Команда реинжиниринга должна постоянно спрашивать, почему? а что если? Зачем нужна подпись руководителя на заявке? Это механизм контроля или точка принятия решения? Что, если менеджер рассматривает только заявки на сумму более 500 долларов? Что делать, если он или она их вообще не видит? Поднимая и разрешая еретические вопросы, можно отделить фундаментальное от поверхностного.Региональные офисы страховой компании Восточного побережья уже давно готовят серию отчетов, которые они регулярно отправляют в головной офис. Никто в полевых условиях не понимал, что эти отчеты были просто зарегистрированы и никогда не использовались. Процесс пережил обстоятельства, в которых возникла необходимость. Исследовательская группа реинжиниринга должна стремиться к обнаружению подобных ситуаций.

Короче говоря, реинжиниринг направлен на резкое улучшение. Он должен выходить за рамки общепринятого мнения и ограничений организационных границ и должен быть широким и универсальным по своему охвату.Он должен использовать информационные технологии не для автоматизации существующего процесса, а для включения нового.

Принципы реинжиниринга

Создание новых правил, адаптированных к современной среде, в конечном итоге требует новой концептуальной концепции бизнес-процесса, которая сводится к тому, чтобы у кого-то возникла отличная идея. Но реинжиниринг не должен быть случайным. Фактически, некоторые принципы, которые компании уже обнаружили при реинжиниринге своих бизнес-процессов, могут помочь другим начать работу.

Организуйте работу вокруг результатов, а не задач. Этот принцип гласит, что все шаги процесса выполняет один человек. Планируйте работу этого человека вокруг цели или результата, а не одной задачи. Редизайн компании Mutual Benefit Life, где индивидуальные менеджеры, ведущие дела, выполняют весь процесс утверждения заявки, является типичным примером этого.

Еще один пример — реорганизация компании, производящей электронику. В нем были отдельные организации, выполняющие каждый из пяти этапов между продажей и установкой оборудования.Одна группа определяла требования клиентов, другая переводила эти требования во внутренние коды продуктов, третья доставляла эту информацию на различные заводы и склады, четвертая получала и собирала компоненты, а пятая доставляла и устанавливала оборудование. Этот процесс был основан на многовековом представлении о специализированном труде и ограничениях, присущих бумажным файлам. Каждый отдел обладал определенным набором навыков, и только один отдел одновременно мог выполнять свою работу.

Заказ клиента систематически перемещался от шага к шагу. Но эта последовательная обработка вызвала проблемы. Люди, получающие информацию от клиента на первом этапе, должны были получить все данные, которые могут понадобиться на протяжении всего процесса, даже если они не были нужны до пятого этапа. Кроме того, многие передачи были ответственны за многочисленные ошибки и недоразумения. Наконец, любые вопросы о требованиях клиентов, которые возникали на поздних этапах процесса, приходилось возвращать людям, выполняющим первый шаг, что приводило к задержкам и переделкам.

При реинжиниринге компании отказались от конвейерного подхода. Ответственность за различные этапы была возложена на одного человека, «представителя службы поддержки клиентов». Теперь этот человек наблюдает за всем процессом — принимает заказ, переводит его в коды продуктов, собирает компоненты и следит за доставкой и установкой продукта. Представитель службы поддержки клиентов ускоряет и координирует процесс, как генеральный подрядчик. А у покупателя всего один контакт, который всегда знает статус заказа.

Попросите тех, кто использует выходные данные процесса, выполнить процесс. Стремясь извлечь выгоду из преимуществ специализации и масштаба, многие организации создали специализированные отделы для управления специализированными процессами. Каждый отдел выполняет только один вид работы и является «заказчиком» процессов других групп. Бухгалтерский учет занимается только бухгалтерским учетом. Если ему нужны новые карандаши, он идет в отдел закупок, группу, специально оснащенную информацией и опытом для выполнения этой роли.Отдел закупок находит продавцов, согласовывает цену, размещает заказ, проверяет товары и оплачивает счет — и в конечном итоге бухгалтеры получают свои карандаши. Процесс работает (в некотором роде), но он медленный и бюрократический.

Теперь, когда компьютерные данные и опыт стали более доступными, отделы, подразделения и отдельные лица могут делать больше для себя. Существуют возможности реинжиниринга процессов, чтобы люди, которым нужен результат процесса, могли сделать это сами. Например, используя экспертные системы и базы данных, отделы могут совершать собственные покупки, не жертвуя преимуществами специализированных покупателей.Один производитель реорганизовал процесс закупок именно в этом направлении. Старая система компании, согласно которой операционные отделы подавали заявки, а все остальное позволяли закупкам, хорошо работала для контроля над дорогими и важными объектами, такими как сырье и основное оборудование. Но для недорогих и нестратегических покупок, которые составляли около 35% от общего числа заказов, система была медленной и громоздкой; нередки случаи, когда стоимость закупочного процесса превышала стоимость закупаемых товаров.

Новый процесс сжимает закупку различных товаров и перекладывает ее на клиентов процесса. Используя базу данных утвержденных поставщиков, операционное подразделение может напрямую разместить заказ у поставщика и списать его с банковской кредитной карты. В конце месяца банк выдает производителю ленту всех транзакций по кредитным картам, которые компания сравнивает со своей внутренней системой бухгалтерского учета.

Когда производитель электронного оборудования модернизировал свой процесс обслуживания на месте, он переложил некоторые этапы процесса на своих клиентов.Сервисная служба производителя страдала от обычных проблем: технические специалисты часто не могли выполнить конкретный ремонт, потому что нужной детали не было в фургоне, реакция на звонки клиентов была медленной, а запасы запчастей были чрезмерными.

Теперь простой ремонт заказчики делают сами. Запасные части хранятся на объекте каждого клиента и управляются с помощью компьютеризированной системы управления запасами. При возникновении проблемы заказчик звонит на горячую линию производителя и описывает симптомы диагносту, который обращается к системе поддержки диагностики.Если проблема заключается в том, что клиент может исправить, диагност сообщает клиенту, какую деталь заменить и как ее установить. Подбирают старую деталь, а позже оставляют на ее месте новую. Только в случае сложных проблем на объект направляется сервисный техник, на этот раз без необходимости останавливаться на складе для получения запчастей.

Когда люди, наиболее близкие к процессу, выполняют его, нет необходимости в накладных расходах, связанных с управлением им. Интерфейсы и связи могут быть устранены, как и механизмы, используемые для координации тех, кто выполняет процесс, с теми, кто его использует.Более того, проблема планирования мощности для исполнителей процесса значительно снижается.

Подключайте работу по обработке информации к реальной работе, которая производит информацию. Предыдущие два принципа говорят о сжатии линейных процессов. Этот принцип предполагает перевод работы от одного человека или отдела к другому. Почему организация, производящая информацию, не обрабатывает ее? Раньше у людей не было времени или им не доверяли делать и то, и другое. Большинство компаний создали подразделения, которые ничего не делали, кроме сбора и обработки информации, созданной другими подразделениями.Такой порядок отражает старое правило о специализированном труде и веру в то, что люди на более низких организационных уровнях неспособны действовать на основе информации, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию о закупках и получении и сверяет ее с данными, которые предоставляет поставщик. Гарантия качества собирает и анализирует информацию, полученную от производства.

Обновленный процесс расчета кредиторской задолженности Ford воплощает новое правило. В новой системе прием, который производит информацию о полученных товарах, обрабатывает эту информацию, а не отправляет ее на счета к оплате.Новая компьютерная система может легко сравнить доставку с заказом и инициировать соответствующее действие.

Рассматривайте географически рассредоточенные ресурсы как централизованные. Конфликт между централизацией и децентрализацией — классический. Децентрализация ресурса (будь то люди, оборудование или инвентарь) дает лучшее обслуживание тем, кто его использует, но за счет избыточности, бюрократии и упущенной экономии на масштабе. Компаниям больше не нужно идти на такие компромиссы.Они могут использовать базы данных, телекоммуникационные сети и стандартизированные системы обработки, чтобы получить преимущества масштабирования и координации, сохраняя при этом преимущества гибкости и обслуживания.

Например, в Hewlett-Packard каждое из более чем 50 производственных подразделений имело собственный отдел закупок. Хотя такая договоренность обеспечивала отличную оперативность и сервис для заводов, она не позволяла H-P реализовать преимущества своего масштаба, особенно в отношении скидок за количество.Решение H-P состоит в том, чтобы поддерживать подразделения закупочных организаций и создать корпоративное подразделение для их координации. Каждая закупочная единица имеет доступ к общей базе данных о поставщиках и их производительности и выдает свои собственные заказы на закупку. Корпоративные закупки поддерживают эту базу данных и используют ее для заключения контрактов с корпорацией и для наблюдения за ее подразделениями. Окупаемость заключается в улучшении своевременных поставок на 150%, сокращении времени выполнения заказа на 50%, снижении количества отказов на 75% и значительно более низкой стоимости закупаемых товаров.

Связывайте параллельные действия вместо объединения их результатов. Децентрализованные закупочные операции H-P представляют собой один из видов параллельной обработки, в которой отдельные подразделения выполняют одну и ту же функцию. Другой распространенный вид параллельной обработки — это когда отдельные блоки выполняют разные действия, которые в конечном итоге должны объединиться. Так обычно и работает разработка продукта. Например, при разработке копировального аппарата независимые подразделения разрабатывают различные подсистемы копировального аппарата.Одна группа работает с оптикой, другая — с механическим устройством для обработки бумаги, третья — с блоком питания и так далее. Когда люди одновременно занимаются разработкой, это экономит время, но на ужасной стадии интеграции и тестирования части часто не работают вместе. Затем начинается дорогостоящий редизайн.

Или рассмотрим банк, который продает различные виды кредитов — ссуды, аккредитивы, финансирование на основе активов — через отдельные подразделения. Эти группы могут не иметь возможности узнать, предоставила ли уже другая группа кредит конкретному клиенту.Каждое подразделение могло продлить полный кредитный лимит в 10 миллионов долларов.

Новый принцип гласит, что необходимо устанавливать связи между параллельными функциями и координировать их, пока их действия находятся в процессе, а не после их завершения. Сети связи, общие базы данных и телеконференции могут объединить независимые группы, так что координация будет продолжаться. Одна крупная электронная компания сократила цикл разработки продукта более чем на 50%, реализовав этот принцип.

Установите точку принятия решения, в которой выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс. В большинстве организаций тех, кто выполняет работу, отличаются от тех, кто контролирует работу и принимает решения по ней. Молчаливое предположение состоит в том, что у людей, действительно выполняющих работу, нет ни времени, ни желания контролировать и контролировать ее, и что у них нет знаний и возможностей для принятия решений по этому поводу. Вся иерархическая структура управления построена на этом предположении. Бухгалтеры, аудиторы и руководители проверяют, записывают и контролируют работу. Менеджеры обрабатывают любые исключения.

Новый принцип предполагает, что люди, выполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс может иметь встроенные средства контроля. Таким образом, пирамидальные слои управления могут быть сжаты, а организация уплощена.

Информационные технологии могут собирать и обрабатывать данные, а экспертные системы могут в некоторой степени предоставлять знания, позволяя людям принимать собственные решения. По мере того как деятели становятся самоуправляемыми и самоконтролируемыми, иерархия — а также связанные с ней медлительность и бюрократия — исчезают.

Когда компания Mutual Benefit Life изменила процесс подачи заявления на страхование, это не только сократило линейную последовательность, но и устранило необходимость в нескольких уровнях менеджеров. Эти два вида сжатия — вертикальное и горизонтальное — часто сочетаются друг с другом; сам факт, что работник видит только одну часть процесса, требует от менеджера более широкого видения. Кураторы в MBL обеспечивают непрерывное управление процессом, уменьшая потребность в традиционных менеджерах. Управленческая роль меняется с контролера и руководителя на помощника и фасилитатора.

Получите информацию один раз и прямо у источника. Это последнее правило простое. Когда информацию было трудно передать, имело смысл собирать информацию повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были свои требования и формы. Компаниям просто приходилось мириться с соответствующими задержками, ошибками при входе и дорогостоящими накладными расходами. Но почему мы должны жить с этими проблемами сейчас? Сегодня, когда мы собираем информацию, мы можем хранить ее в онлайн-базе данных для всех, кто в ней нуждается.Штриховое кодирование, реляционные базы данных и электронный обмен данными (EDI) упрощают сбор, хранение и передачу информации. Одна страховая компания обнаружила, что процесс рассмотрения ее заявки требовал до пяти раз вводить определенные элементы в компьютерные системы «дымохода», поддерживающие различные функции. Путем интеграции и подключения этих систем компания смогла устранить этот избыточный ввод данных, а также функции сопутствующей проверки и неизбежные ошибки.

Мыслить масштабно

Реинжиниринг вызывает самые разные изменения, а не только сам бизнес-процесс.Планы работы, организационные структуры, системы управления — все, что связано с процессом, — должны быть переработаны комплексно. Другими словами, реинжиниринг — это огромные усилия, требующие изменений во многих областях организации.

Когда компания Ford модернизировала свою кредиторскую задолженность, приемные служащие на причале должны были научиться использовать компьютерные терминалы для проверки грузов и должны были принимать решения о том, принимать ли товары. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности — например, следить за тем, чтобы заказы на покупку, которые они вводили в базу данных, содержали правильную информацию о том, куда отправлять чек.Отношение к поставщикам также должно было измениться: продавцы больше не могли рассматриваться как противники; они должны были стать партнерами в общем бизнес-процессе. Продавцам тоже пришлось наладить. Во многих случаях счета-фактуры составляли основу их систем бухгалтерского учета. По крайней мере, один поставщик Ford адаптировался и продолжил печатать счета-фактуры, но вместо того, чтобы отправлять их в Ford, выбросил их, сверяя полученные денежные средства с никогда не отправленными счетами.

Изменения в Mutual Benefit Life также были широко распространены. Схема оценки должностей компании не могла вместить должность куратора, на которую возлагалась большая ответственность, но не было прямых подчиненных.MBL пришлось разработать новые схемы оценки должностей и компенсационную политику. Он также должен был сформировать культуру, в которой люди, выполняющие работу, считаются более важными, чем те, кто руководит работой. Карьерный путь, программы приема на работу и обучение, политика продвижения по службе — эти и многие другие системы управления пересматриваются, чтобы поддержать новый дизайн процесса.

Масштаб этих изменений указывает на один фактор, необходимый для успеха реинжиниринга: исполнительное руководство с реальным видением. Никто в организации не хочет реинжиниринга.Это сбивает с толку и разрушает все, к чему люди привыкли. Люди будут серьезно относиться к реинжинирингу только в том случае, если руководители высшего звена поддержат усилия и переживут циников компании. Как прокомментировал один шутник производителя электронного оборудования: «Каждые несколько месяцев наши старшие менеджеры находят новую религию. Один раз качество, другое обслуживание клиентов, третье выравнивание организации. Мы просто задерживаем дыхание, пока они не преодолеют это и все не вернется в норму.«Приверженность, последовательность — возможно, даже немного фанатизма — необходимы, чтобы привлечь тех, кто предпочел бы статус-кво.

Учитывая инерцию старых процессов и структур, напряжение, связанное с реализацией плана реинжиниринга, трудно переоценить. Но к тому же возможности трудно переоценить, особенно для устоявшихся компаний. Большие традиционные организации не обязательно являются динозаврами, обреченными на вымирание, но они обременены слоями непродуктивных накладных расходов и армиями непродуктивных рабочих.Избавление от них по очереди будет недостаточно, чтобы противостоять элегантным стартапам или модернизированным японским компаниям. Американским компаниям нужны быстрые изменения и кардинальные улучшения.

У нас есть инструменты, чтобы делать то, что нам нужно. Информационные технологии предлагают множество вариантов реорганизации работы. Но наше воображение должно направлять наши решения о технологиях, а не наоборот. У нас должна хватить смелости представить себе, что из 80-дневного срока выполнения работ мы выделим 78 дней, сократив накладные расходы на 75% и устранив 80% ошибок.Это вполне реальные цели. Если у менеджеров есть видение, реинжиниринг поможет.

редких писем Елизаветы I будут с молотка

ЛОНДОН (Reuters Life!) — Тайник писем, в том числе письмо от королевы Елизаветы I с критикой заключенной в тюрьму Марии, королевы Шотландии, уходит с молотка на аукционе Sotheby’s во вторник.

Сотрудник Sotheby’s позирует перед первым сборником пьес Шекспира, известным как «Первый фолиант», 1623 года на Sotheby’s в Лондоне 6 декабря 2010 года.REUTERS / Suzanne Plunkett

Документы, неизвестные историкам и биографам, включают четыре письма, подписанные Элизабет и другими ведущими политическими деятелями и адресованные сэру Ральфу Сэдлеру, которому в 1584 и 1585 годах было поручено опекать Мэри. аукцион книг, рукописей и рисунков из коллекции лорда Хескета, умершего в 1955 году, который, как ожидается, принесет 8-10 миллионов фунтов стерлингов (13-16 миллионов долларов).

Самая высокая цена, вероятно, будет установлена ​​известным орнитологом и художником 19 века Джоном Джеймсом Одюбоном «Птицы Америки», одна из 11 копий, находящихся в частных руках, которая оценивается в 4–6 миллионов фунтов стерлингов.

Копия той же работы, содержащая раскрашенные вручную изображения птиц в натуральную величину, была продана в 2000 году конкурентом Sotheby’s Christie’s и установила мировой рекорд цены на печатную книгу в размере 8,8 миллиона долларов.

«Большинство этих предметов являются предметами коллекционирования, но для писем Марии, королевы Шотландии, может возникнуть определенный институциональный интерес на аукционе», — сказал специалист Sotheby’s Дэвид Голдторп, ответственный за продажу.

«Хотя этой фразой злоупотребляют, они действительно уникальны», — сказал он Рейтер.

Возможно, наиболее важным из 40 или около того писем, касающихся Марии, является письмо Елизаветы от 31 октября 1584 года, в котором она критикует своего соперника в замечаниях, предназначенных для показа или чтения шотландской королеве.

Среди своих наблюдений английский монарх пишет о «различных тяжелых и опасных позах, лечивших нас».

Есть несколько писем от главного министра Элизабет лорда Бергли и начальника шпионской сети Фрэнсиса Уолсингема. Ожидается, что за этот комплект будет стоить 150-200 000 фунтов стерлингов.

На аукционе также представлена ​​книга, которая считается самой важной во всей английской литературе — первое собрание пьес Шекспира «Первое фолио», датированное 1623 годом.